企业合并后的文化融合和人力资源合并实证研究

并购后的人力资源与文化管理是一个系统工程，它从领导人的风格、企业的文化、管理的架构与模式，都有很多选择。但企业此时往往容易走向两个极端：一种是彻底的整合，也就是说兼并的公司把被兼并的公司彻底地统一到兼并公司的文化、做法上来；第二种是通过董事会的方式来对管理层提出新的追求的目标，通过激励，改变它的战略来影响被兼并的企业。

其实，在两个极端之间，在每一个战略性的选择上面，它都有不同的选择。可以在文化上兼容、在文化上创新。关键是在兼并之前，如何充分理解价值提升的杠杆，如何充分体会到或者了解到兼并后管理特别在文化上、理念上、机制上面临哪些挑战，如何能够尽可能地规避风险。

人力资源在交易中的作用根据被调查者的反馈，人力资源与整个交易流程中的各主要环节都具有相关性，在战略及规划、公告及尽职调查阶段相关性尤其强烈。但是，某些受调查者也指出，他们所在企业认为人力资源问题仅在交易的最后阶段才重要。62%的被调查者称，人力资源问题在并购后的整合阶段具有相关性，但是仅有47%的企业称他们感觉人力资源问题与尽职调查具有相关性。 值得指出的是，在那些认为其交易获得了成功的被调查者和感觉人力资源在整个交易流程中都具相关性的被调查者之间存在正比关系。这或许可以说明亚洲收购企业应该把人力资源团队更早地引入他们的交易，而不仅是在交购后的阶段。 了解其他国家的环境风险。了解不同国家间业务及人力资源做法的主要差异也非常重要。不同国家间的薪酬差距往往使并购企业大跌眼镜。一般而言，不同国家间的薪酬水平，尤其高管薪酬水平往往差异巨大。这是收购企业将面临的挑战和风险，当被收购企业CEO的总薪酬比收购企业CEO还要高时，这一点将备受关注。

企业文化。当收购一家海外企业时，另一个重要问题为目标企业的企业文化。目标企业的文化决定了该企业的独特性、运作方式，以及员工的行为习惯。当评估一笔交易是否成功时，高管层倾向于强调文化的重要性，并将其列为其首先考虑的问题。

关键领导人的保留。任何并购将面临一个最大的风险：关键领导人的流失。保留人才对于保持业务运营和客户关系不被中断，以及保持员工在一个不确定和变化时期内的劳动效率至关重要。富有经验的收购企业把保留领导人的成本看做是一项实现上述效果的重要投资。领导人保留往往花费高昂成本，因此需要把保留计划纳入交易模型中，并通过创新性的策略予以缓冲。进行有效的员工沟通。变革期间进行有效的沟通是另一个至关重要的问题。在变革期间，谣言、错误信息以及种种猜测会滋生蔓延，它们会影响士气以及生产效率。在交易的整个生命周期都应关注沟通问题，使之成为有效的纠正措施。留用关键员工。识别并保留关键员工是一项复杂的挑战，对于维持盈利能力至关重要。如果失去这些目前及未来的领导者、绩效突出者、关键贡献者以及拥有稀缺的关键技能或知识的人员，未来的成功将岌岌可危。因此，各公司应该制定强有力的保留策略，以确保关键员工仍具备充分的动力和热情，从而继续留在企业中效力。

找到合适的方法激励员工。交易带来的变化和压力会对员工带来负面的影响，产生焦虑感，导致客户失望，延误产品推出，并降低服务水平。交易的进程以及