总部的人力资源管控,如对组织架构的调整,母子公司人力资源的功能定位与设置,子公司人员的选配、考核与激励,都会直接影响到企业集团化发展的成败。如何处理好母子公司之间的关系,加强对下属机构的有效管理和控制,使得企业的规模扩张能够真正起到“1 + 1>2”的效果,已成为一个十分重要的现实问题,也是集团公司人力资源管理的一大挑战。

集团管控体系下的人力资源管控

——Z集团母子公司人力资源管控设计实践

■ 文/何玉明

公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由大变强的过程，最终形成一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的调整，母子公司人力资源的功能定位与设置，子公司人员的选配、考核与激励，都会直接影响到企业集团化发展的成败。如何处理好母子公司之间的关系，加强对下属机构的有效管理和控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1＋1>2”的效果，已成为一个十分重要的现实问题，也是集团公司人力资源管理的一大挑战。

年下半年，集团共有二十多个一级子公司、四十多个二级子公司和若干个三级子公司，业务涉及城市开发、水务、教育、医疗、酒店以及金融等6大板块。

快速壮大的Z集团，在发展过程中，形成了自身独有的组织特征：

一是特殊的体制——国有控股的市场化企业。Z集团的组织模式与母子公司管控体系必须在考虑国资委要求的前提下，充分评估不同二级单位所在行业市场化竞争因素对集团管控体系的影响。

二是业务跨度大——跨行业、跨区域、跨所有制。基于Z集团业务性质和结构复杂的特点，要求Z集团总部对下属二级单位的管控必须有所区别，并且要对业务跨度进行充分评估，不能搞大一统。

参股公司。不同的股权性质，在进行母子公司管控体系设计时，也是一个很重要的考虑因素。同时，集团本身还有一些直接运营管理的项目指挥部或分公司，也需要进行相应的考虑。

五是混合型总部——既有管理职能又有运作职能。发展过程中形成的Z集团混合型总部，要求未来集团对子公司的管控必须有所区别，不能一刀切，对于不同业务、不同发展阶段子公司需要把握好集权和分权的程度。

二、Z集团母子公司管控模式

母子公司管控体系设计的一个重要任务，就是要清晰确定集团总部和子公司之间的功能定位和责权划分，最终设计出母子公司管控模式，并固化成相应的制度流程。由于Z集团独特的组织特征，不可能使用统一的标准来确定和划分母子公司的管控模式和责权界限，而必须对集团下属子公司进行必要的分类，然后针对不同类型的子公司，选择不同的管控模式。这也是Z集团母子公司管控体系设计的一个突出特点——“分类管控”。

根据子公司不同性质、不同行业、

2011年第七期 《企业管理》杂志

一、Z集团现状和组织特征

组建于2005年的Z集团作为西南某省城市基础设施建设投融资及运营主体机构，成立5年以来一直坚持市场化和专业化运作，总资产从成立之初的十几亿元迅速发展到近三百亿元，实现了跨越式发展，集团资产规模急剧扩大，并以惊人的速度成功实现了城市开发板块借壳上市。至2010

三是子公司差异大——不同的行业成熟度和管理成熟度有很大不同。Z集团二级单位成熟度的差异使得总部对于母子公司管控模式需要做出不同定位，并对二级单位业务的成熟度进行差异化评估，确定不同的管控模式。

四是子公司股权性质种类多——有全资公司、上市公司、控股公司和

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