2011年软考系统集成项目管理工程师考试学习札记

“巨人如何倒下？”

2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

事实上，丰田危机的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种“增长诅咒”。但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，“全球第一”的名头成了丰田的“不能承受之重”。

最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人”眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。

丰田“走偏”久矣

众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是“丰田之道”，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯·沃麦克(JamesP. Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离“丰田之道”了。

和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。2002年，在丰田的“2010年全球构想”中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。这导致了一个隐患慢慢积累、“病去如抽丝”式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的“关心消费者的实际需求、为客户提供价值”，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。这在丰田70年的历史上是没有过的。

事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。

过去很多年，丰田一直是一家非常有危机感的企业，其内部不断高喊口号“要打败丰田”，不断改进和超越自己。一些去丰田参观调研、接触过丰田高层或员工的管理学家说，丰田十几年来一贯的态度是，从不主动提起业绩或成功的经验，而是讲“我们丰田问题太多了”，“我们的问题很严重”。整个丰田之道也正是基于这种“自己创造危机感”的思维和做法。

然而，危机不可避免地爆发了。

对于丰田此次“召回门”事件的迟缓狼狈，可以从主观和客观两个方面来分析。

主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。