论企业人力资源的跨文化管理

经济全球化带来了劳动力和知识的国际性流动，使企业文化的异质性、多元性日趋突出，对企业特别是跨国公司的人力资源开发与管理产生了深刻影响。企业的全球观念、跨文化管理与培训、学习型组织、网络化经营、企业精神价值以及企业伦理建设等都是当今跨国公司人力资源开发与管理的重要议题，也是实现企业竞争优势，获取核心能力的重要手段。为了适应世界经济的全球化与知识化发展趋势，企业人力资源的功能、地位及其实现方式正发生着战略性变化。

一、跨国公司多元文化的现实

日本松下公司总裁提醒其部门经理说：“为了成为一家真正的全球性公司，我们必须在高级管理层实行人员多样化。”贝尔实验室的研究人员中既有毕业于英国的、印度的，也有来自普林斯顿或麻省理工物理学家。在硅谷的知识企业中，来自不同国家的访问者都有可能得到他母国公司

员工的接待。到目前为止，西班牙人和亚洲人占美国全部劳动力的25%以上。就全球500强企业而言，发展多元文化混合管理层非常具有必要性和紧迫性，在日益加剧的全球竞争中，混合管理层有极强的应变能力。英国壳牌石油公司在伦敦的管理人员来自约38个国家；美国普罗克特——甘布尔公司的许多跨国总经理并非美国人，如欧洲区的各国总经理（不足20个人）包括14个国别的人。全球化跨国公司总部悬挂着越来越多的各国国旗，数以亿计的人生活在跨国公司造就的地球村中。来自不同肤色、不同民族的成员由于历史、地域和社会生活的诸多差别，带着各自的文化身份，造成企业中不同文化归属成员间的文化距离。文化距离带来了员工态度的国差异。路易斯哈里斯曾对遍布美国、欧共体和日本的15个国家的3707名办公室员工进行了态度调查，发现这三个地区的员工态度存在着很明显差异。其中“对本公司生产的产品和服务感到骄傲”项，美国员工和欧共体员工分别高出日本员工30个和2个百分点；“感到自己能对公司有许多贡献”项，美国和欧共体分别高出日本33个和6个百分点；“确信事业成功及有助于实现自己的人生目标”项，美国和欧共体分别高出日本22个和34个百分点：在“认为工作时间太长”项，日本和欧共体分别高出美国12和10个百分点。在可与比较的十个项目中，美、欧、日三方成员的百分比没有一项是相同的。

二、文化差异导致文化冲突

跨国企业处于文化交汇与撞击的边际域中。来自不同文化体系的成员相互对话和交流时，各自会对异质文化依照自己传统的思维模式去解读，从而产生认识上的错位和自以为是的切割。这样的文化差异必然引发企业中文化冲突。

产生文化冲突的原因很多，如种族优越、不恰当地运用管理习惯、沟通误会也即文化误读、文化态度不同等等。再者，对话通常并非在平等条件下进行。物质背后是巨大的精神存在，一种文化影响，经济发达必然会增强文化的势力。由此，在跨国公司中经济主导力量的主流文化的文化霸权和边缘性文化的文化壁垒共存。文化边际域是国际企业跨文化冲突与困惑的发端之地，从而成为企业跨国经营的重大挑战。戴维A利克斯曾指出过这一现实，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”加拿大凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30%~40%。这也可见跨文化给企业经营构成的巨大挑战。在1965到1985年的20年间，在美国的跨国企业中因为无法胜任海外工作而被招回的员比率在25%~40%。欧洲和日本的跨国公司的外派失败相对要少一些，有3%的欧洲跨国企业和1/6的日本跨国公司外派员工的招回率